ecolot – Wirtschaft erlesen

Sie habe das Drehbuch zur Serie „Desperate CEO’s“ geschrieben, schrieb das Handelsblatt über „Klasse!“ von Dagmar Deckstein. In ihrem Buch gibt die Wirtschaftskorrespondentin der Süddeutschen einen Einblick in die wundersame Welt der Manager: Sieben hochrangige Bosse plus deren Entourage haben geantwortet, alle anonym – die Voraussetzung dafür, dass dieses Buch weit hinter die Kulissen blickt. ecolot.de bringt ein Auszug, über einen „Frischling“ auf dem Weg nach oben.

Der Frischling oder: Ganz oben, aber (noch) kein Mister Wichtig-Wichtig

„Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.“
Laotse, chinesischer Philosoph

Dieser leicht gehetzt wirkende Mensch ist noch nicht sehr lange Konzernchef, saß aber schon jahrelang im Vorstand anderer Unternehmen. Er ist 51, ein wenig blass von der Nachtarbeit der letzten Wo chen, die dunklen Haare leicht zerzaust, und er empfängt im stahl blauen Buttondown-Hemd mit offenem Kragen. Serviert eigenhändig Kaffee. Allüren scheinen ihm so fremd wie manchem seiner Kollegen Vorstandsvorsitzen den der Standort der Kaffeemaschine im eigenen Vorstandsbüro. Fürsorglich hatte seine Vorzimmerdame bei Vereinbarung des Gesprächstermins nachgefragt, ob man vielleicht nicht lieber einen konspirativen Ort, etwa Chefs Zuhause, für ein Treffen wählen solle. Nö, wieso, ich hab doch nichts zu verbergen, meinte der. Es weiß durchaus, wie der Hase läuft in Vorstandsetagen anderer Häuser. Er ist tief genug drin, aber andererseits weit genug weg von den Wolfsrudeln. Nicht zuletzt seine Ausstrahlung »Großer Junge« prädestiniert ihn, als Kronzeuge aufgerufen zu werden für die Beweisführung: Es geht auch anders.

Tja, wie es mir geht da ganz oben an der Spitze der Verantwortung? Gut. Meine Frau allerdings wundert sich, dass es noch so wenig zu repräsentieren gibt für uns bei Veranstaltungen oder Staatsempfängen. Sie hatte mit Schlimmerem gerechnet. Klar, ich bin ja noch recht frisch im Amt, aber dazu kommt, dass die meisten in Deutschland mit unserer Branche nichts Rechtes anfangen können. Wir gehören eben nicht zur Nomenklatura wie die typischen Platzhirsch-Unternehmen, die Autos, Maschinen und An lagen bau en, und natürlich die Banken. Halt diejenigen, die die Macht haben. Und dazu gehört die Informationstechnologie-Branche bislang nicht. Unser Geschäft ist selbst für Unternehmer und Banker oftmals nicht nachvollziehbar. Das merke ich schon an den Leuten, die wir aus anderen Branchen neu ins Unternehmen geholt haben. Einer meiner Vorstandskollegen sagte neulich zu mir: »Was ich hier allein in den letzten vier Wochen erlebt habe, habe ich in meinem alten Unternehmen in fünf Jahren nicht erlebt.« Was das gewesen sei? Na, ständiges Auf und Nieder des Geschäfts: Mehrere hundert Millionen abzuschreiben fast über Nacht wegen Preisverfalls in einer Geschäftssparte, Reorganisation, Kosten sparen, Schließungen, Verlagerungen, dauernd Qualitätsdebatten mit Kunden, Verkaufsgespräche über einen Unternehmensteil, den wir abstoßen wollen. Jede Menge Dynamik also. Und dann heißt es draußen ständig, unser Unternehmen brächte nichts auf die Reihe. Ich glaube, die Leute machen sich nicht bewusst, unter welchem Wettbewerbsdruck unsere Branche steht und welche Hektik das bei uns immer aufs Neue auslöst.

Ich jedenfalls habe keinerlei Online-Erfahrung mit diesem Freimaurerlogen-Wesen der Managementkaste. Unsereins indessen wird weniger ernst genommen, weil wir nicht diese Wichtig-Wichtig- Position haben. Neulich habe ich den Ministerpräsidenten unseres Landes angerufen, nachdem wir die Entlassung von 4500 Mitarbeitern angekündigt haben, zwei Drittel davon in Deutschland. Schon recht, meinte der, ist ja gut, dass ihr keinen Sozialplan vor der Wahl verhandeln wollt, aber eure Branche versteh ich eh nicht so genau. Das wird schon richtig sein, wie ihr das macht.

Ist doch ziemlich vielsagend, oder? Ach so, wie es mir selbst bei diesen Entlassungen geht? Mir fällt das verdammt schwer, ehrlich. Wenn ich an den türkischen Familienvater denke, der schon 30 Jahre im Unternehmen arbeitet und dann plötzlich auf der Straße steht – für diesen Mann ist das nicht nachvollziehbar. Da kommt mir wie der dieser Ackermann-Satz in den Sinn, dass es eine Logik in der Topmanagement-Welt gebe, die nicht öffentlich darstellbar sei. Das ist jetzt aber genau mein Job, unsere Entscheidung zu erklären, zu vermitteln, warum wir was machen. Und das ist eines der größten Probleme: Man kann all seine Glaubwürdigkeit verspielen, wenn man aus Ignoranz oder Nachlässigkeit die Motive solcher Entscheidungen nicht richtig einsichtig macht. Nach innen ins Unter nehmen und nach außen in die Öffentlichkeit, wohlgemerkt, aber beides kann man eh nicht trennen. Klar, da gibt es Riesendefizite in der deutschen Wirtschaftslandschaft, was die Kommunikationsfreude an betrifft, auch in der Vergangenheit unseres Unternehmens.

Ach ja, mein Vorgänger. Was da schiefgelaufen ist? Also, erst einmal ist der ein durch und durch nicht bedrohlicher Mensch, einer, der nicht machtbewusst, sondern bescheiden auftritt, der mit Mitarbeitern respektvoll umgeht. Alles prima also, sollte man meinen. Dennoch hat er es nicht geschafft, dass die Mitarbeiter in einer so schnelllebigen Branche bei Entscheidungen schnell mitgehen, die Dinge, die auf den ersten Blick schmerzhaft sind, dennoch tun. Wenn Sie da aber nicht die entsprechende Führungsatmosphäre schaffen, schottet sich erst mal jeder Bereich, jede Abteilung ab nach dem Motto: Rette sich, wer kann. So geht natürlich nichts voran. Und so war das bei uns früher. Der gute, freundliche Chef hat sie alle für sich in ihren Kokons machen lassen. Das mag in seinem früheren Maschinenbauerladen mit seinen vielen Einzelgeschäften funktioniert haben, ist aber in der Informationstechnik tödlich. Da kann nicht der eine Wünsch dir was und der andere Service nach Gusto machen. Ich kann keine 15 Business-Units aus dem Vorstand heraus koordinieren. So ein CEO hat doch gar nicht das Fachwissen, die Informationen, um alles dirigieren und kontrollieren zu können. Das ist das Modell mittelständischer Patriarch. Kritik heißt in solch einem Modell, dem Nachbarn in die Suppe zu spucken, nach dem Motto: Schaut her, ich kann’s halt sowieso besser. Das passte aber nun überhaupt nicht zu unserer Kultur. Also ist ihm der Laden fast um die Ohren geflogen.

In so einem Wettbewerbsumfeld wie dem unsrigen funktioniert Führung nur im Sinne eines Organismus, dessen Bestandteile auf einander abgestimmt sind, und der Kopf da oben drauf muss schauen, dass im Organismus alles zusammenspielt. Das geht nur über Klarheit, Glaubwürdigkeit, Vertrauen. Ich habe einen Leitungskreis geschaffen, in dem die Verantwortlichkeiten klar definiert sind und der im Wesentlichen dazu dient, das alltägliche Chaos zumindest einzudämmen. Für solch ein Komplexitätsreduktionsmodell hat mein Vorgänger einfach den Draht zu den Leuten nicht gefunden. Er hat schlicht unsere Branche nicht verstanden und wollte auch gar nicht wissen, wie sie funktioniert. Hat einfach gesagt: Ich hab das immer so gemacht, also machen wir das hier auch so. Ging schief. Er kam von außen, kannte das Unternehmen und die Leute nicht, wollte eine Menge verändern, aber er konnte es einfach nicht durchsetzen. Schon allein deswegen nicht, weil er die Leute nicht kannte.

Wissen Sie, wie das lief, so kurz vor dem Vorstandswechsel? Mir war schon klar, dass wir die Gewinnziele fürs nächste Jahr nicht schaffen würden. Wir hatten Risiken beim Umsatz, wir hatten das Währungsrisiko beim schwachen Dollar, wir hatten technische Risiken. Meine Sparte, für die ich damals die operative Verantwortung trug, war immer die profitabelste. Aber bevor das alte Spiel wieder losging – nach der Devise: Geht ja nicht uns an die Wäsche, sollen doch erst mal die schwächeren Unternehmensbereiche für bessere Performance sorgen –, bin ich hingegangen und habe meinen Leuten gesagt: Nein, wir müssen jetzt nicht wie bisher zehn, wir müssen zwölf Prozent Vorsteuergewinn einfahren. Obwohl wir ja schon die Besten im Unternehmen sind. Schwacher Dollar hin oder her, einen Investor interessiert das nicht. Lasst uns reden, wie wir die zwei Prozent zusätzlich herausholen. Und ich hatte enormen Widerstand von meinen Leuten erwartet. Aber was geschah? Jawohl, sagten die, wir haben verstanden. Hatten wir uns eh gedacht. Aber lass uns das so angehen, dass sich nicht wieder jeder hinter seinen Pfründen versteckt und nur noch politisch agiert und seine heiligen Kühe durch die Arena führt. So wie beim letzten Projekt vor einem Jahr. Wirklich: O-Ton meiner Leute. Na ja, dann kam der Wechsel im Vorstandsvorsitz, und ich konnte diese starke Strategie meiner bisherigen Sparte gleich aufs ganze Unternehmen ausweiten.

Ob ich deswegen den CEO-Job bekommen habe? Ach wo, der Aufsichtsrat ist fest davon ausgegangen, dass ich mich sogar dagegen wehren würde. Der ist doch schon 20 Jahre dabei und wird wahrscheinlich verteidigen, was er hat. Ach, nicht doch! Ich habe nie darauf hingearbeitet, einmal ganz oben an der Spitze zu stehen. Ich bin einfach konsequent. Ich habe nur ausgesprochen, wie ich die Dinge sehe: wo das Problem liegt, was die Firma machen muss. Habe aber gesagt, dass ich nicht dafür zur Verfügung stehe, einfach so weiterzumachen wie bisher.

Solch ein Aufsichtsrat hat es ja auch nicht einfach, ein Unternehmen zu verstehen. Glauben Sie, der hat in allen Etagen Kameras installiert, um zu sehen, was im Einzelnen abläuft? Nein, die Aufsichtsräte sind auf die Informationen aus dem Vorstand angewiesen und müssen sich daraus ein Bild machen, was das Beste fürs Unternehmen wäre. Es ist doch selbst für uns als Vorstände schwierig, in die einzelnen Geschäfte hineinzuschauen. Manch mal merken auch wir zu spät, das etwas aus dem Ruder gelaufen ist und abschmiert. Das Problem hat der Aufsichtsrat in viel höherem Maß. Die sind ja auch nicht so scharf darauf, alle paar Jahre wieder einen Wechsel an der Unternehmensspitze zu veranstalten.

Na gut, was mich anbetrifft, so hat es in meiner Laufbahn immer Menschen gegeben, die gesagt haben: Du willst noch mehr steuern, noch mehr Freiheitsgrade gewinnen, noch mehr Gestaltungsmacht haben. Aber ich habe mir gesagt: Solch ein Vorstandsvorsitz ist ein Feuerstuhl angesichts dessen, was hinter uns liegt und noch auf uns zukommt, das muss ich nicht haben. Nein danke! Jetzt habe ich ihn halt doch. Gerissen habe ich mich wirklich nicht darum. Wissen Sie was? Ich hatte sogar mit mir und meiner Familie schon ausgemacht, dass ich ganz aus dem Unternehmen aussteige. Ja, ich wollte aufhören, das war schon abgemacht. Mir war klar, dass über kurz oder lang ein neuer CEO bei uns an die Spitze kommen würde, und ich habe das als schöne Chance für mich gesehen, nach vielen Jahren in diesem Unternehmen etwas Neues anzupacken. Ein Jahr lang wollten wir, die Familie und ich, aber erst einmal in der Welt her umreisen und Urlaub vom Konzern machen. Wieder nichts, es kam anders.

Jetzt, nur wenige Monate später, haben wir also in nur sechs Wochen ein Unternehmen mit 45000 Mitarbeitern komplett neu strukturiert, haben es so ausgerichtet, wie ich es eben gerne machen würde und für nötig halte. Das waren bis zu 19 Stunden Arbeit am Tag. Das hieß, von morgens um acht bis drei Uhr nachts zu arbeiten. Auch wenn die Öffentlichkeit wieder maulen sollte, aber ich habe mir im neuen Posten einen Fahrer zugelegt, weil ich unendlich viele Termine auch außerhalb habe und meist ziemlich geschafft bin. Heute gehe ich, wenn nichts mehr los ist, zwischen acht und neun aus dem Büro, rede zu Hause ein bisschen mit meiner Frau, und dann sitze ich noch zwei Stunden, meist bis ein Uhr nachts, vor dem Computer, um noch etwas zu arbeiten. Ich würde sagen, wir sind nach dieser Ochsentour reifer geworden in dem Sinne, dass wir unsere Märkte und Kunden besser einschätzen können. Unsere Leute sind jetzt wesentlich umsichtiger in Fragen, wo sich neue Geschäftsmodelle auftun könnten, wofür man Geld ausgibt und wofür lieber nicht. Da sind wir nach anfänglichen Runden des Geldausgebens wesentlich rigider geworden. Wir haben viele, viele Organisationsformen ausprobiert, wir kennen jetzt alles. Wenn man so will, haben wir die Pubertätsphase des Unternehmens hinter uns. Jetzt stehen wir vor der nächsten Entwicklungsstufe. Und ich bin dabei die Spinne im Netz. Das macht mir richtig Spaß. Hier braucht einer eine Entscheidung, dort klemmt etwas bei der Abstimmung zweier Abteilungen, dort gibt es Reibereien zwischen den Beteiligten an einem neuen Projekt, jener hat gute Pläne, aber entscheidet nichts. Da steige ich dann ein und sorge dafür, dass die Dinge vorankommen. Ja, das mag ich wirklich sehr gerne. Vor allem, wenn ich merke, dass etwas vorangeht, dass das Schiff weiterkommt. Jetzt kann ich’s endlich so machen, wie ich’s gerne hätte.

Zum Beispiel habe ich ein neues Kommunikationskonzept fürs Unternehmen entwerfen lassen, mit Hilfe von PR-Beratern. Das hat schon viel gebracht. Als ich etwa vor der Betriebsversammlung am Firmenstammsitz den Personalabbau begründet habe, wurde sogar geklatscht. Einfach weil die Leute sagten, endlich redet einer nicht mehr schön oder nur drumherum, sondern sagt ehrlich und klar, was Sache ist.

Mein Coach – ja, selbstverständlich habe ich einen – sagt mir in solchen Fällen dann, es gibt Situationen, in denen du nichts Gutes tun kannst. Dann musst du halt Dinge, die schlecht sind, so vermitteln können, dass sie noch positiv sind und verträglich. Und das tue ich gerade. Also Leute entlassen, was keiner will, aber auf eine Art und Weise, dass es nachvollziehbar ist. Was nun noch kaum einer zur Kenntnis genommen hat: Wir pendeln seit zehn Jahren in Deutschland bei einem Personalstand von 15 000 bis 16000 Mitarbeitern, weisen also da eine ziemlich hohe Stabilität vor. Für unsere Branche ist das sehr ungewöhnlich, die eher von Jobauslagerung ins Billigausland geprägt ist. Jetzt machen wir einen krassen Schnitt mit den 4500, um dann wieder für die nächsten Jahre Ruhe zu haben.

Aber wie auch immer, unsereins, die Manager, bezieht so oder so und immer Prügel. Wir sind immer die Blöden. Aber wissen Sie was? Ich hätte auch an Mitarbeiter den einen oder anderen Wunsch, der nicht immer erfüllt wird. Nehmen wir nur das große Thema Kommunikation. Man kann sich natürlich mit Informationen von »denen da oben« berieseln lassen und dann das Meckern anfangen. Aber man kann auch versuchen, sich ein Bild zu machen. Gerade in Situationen wie diesen möchte ich, dass die Mitarbeiter danach streben, sich aktiv ein Bild zu machen über die Lage unseres Unternehmens. Ich selbst kann nicht jeden vollständig ins Bild setzen. Man kriegt eh nicht alles transportiert. Das Zweite, was ich mir wünsche: Einfach arbeiten! Nicht in der Kantine herumhängen und sein Leben und Schicksal beklagen. Sondern das tun, was unsere chinesische Konkurrenz auch tut: ranklotzen.

Gut, aber um noch einmal auf die allseits unter Beschuss genommene Managerkaste zurückzukommen. Nach meiner Wahrnehmung sind das in der ersten und auch zweiten Ebene vor allem Alphatiere, von denen jeder meint, er weiß, wie’s wirklich geht. Da heißt es, sich ein Instrumentarium zurechtzulegen, vor allem Vertrauen und Kompetenz auszustrahlen, um diesen Alpha-Widerstand zu brechen. Nota bene: den Widerstand, nicht den Menschen. Dann flutscht es auch, wie bei uns. Das dauert schon mal zwei Jahre, solche von Vertrauen getragene Kompromiss-Atmosphäre zu schaffen. Das ist jedenfalls meine Erfahrung. Dann gibt es natürlich weiterhin Streit, aber auf der Sachebene, nicht auf der persönlichen.

Ob ich auch ein Alphamännchen bin? Ja, ich denke schon. Aber ich agiere nicht mit Furcht- und Schreckensinstrumenten. Im Zweifelsfall aber tausche ich einen penetranten Widersacher auch aus. Aber ich mache ihn vorher nicht fertig. Solche Art Schreckensregimente verträgt unsere Branche einfach nicht. Aber das Kollegiale, die Einsteck-Qualität können Sie auch nur bis zu einer gewissen Schmerzschwelle zulassen. Danach ist dann halt Schluss.

Jede Branche hat einen gewissen Genfaktor oder Kulturbestandteil, der bestimmt, wie dort geführt werden muss. Was bei der Deutschen Bank richtig sein mag, wäre bei uns wahrscheinlich verheerend. Ach ja, da fällt mir aber noch etwas ein, das sicher branchenübergreifend für jedes Unternehmen von essenzieller Bedeutung ist: Sie müssen Fehler zulassen können. Wenn Sie Leute sozusagen sofort erschießen, wenn sie einen Fehler gemacht haben, berauben Sie sich jeglicher Chance, daraus zu lernen und Dinge künftig besser zu machen.

Jetzt muss ich aber noch etwas loswerden, was mir gewaltig stinkt. Es gibt da natürlich seltsame schwarze Schafe in unserer Topmanager-Spezies, denen man zu Recht ihr Fehlverhalten öffentlich um die Ohren hauen darf. Aber was ich in der Berichterstattung über unser Unternehmen verdauen muss, grenzt manchmal an Science-Fiction. Ich erkenne meine Firma im Spiegel der öffentlichen Berichterstattung oftmals gar nicht wieder. Da werden wir als Jahrmarktskarussell in der Vorstandsetage beschrieben und damit in einen Topf mit den Tunichtguten der Unternehmenswelt geworfen, dass dann sogar unsere Mitarbeiter an dieses medial geschnitzte Bild glauben – wider besseres Wissen. Das finde ich unglaublich. Keine Frage, dass es in jedem Unternehmen Verlierer, Ausgeschiedene, Menschen voller Ressentiments gibt, die nichts Besseres zu tun haben, als die Presse mit ihren Ressentiments zu füttern und den Journalisten als Tatsachen zu verkaufen, was auf dem Boden ihres eigenen Rachebedürfnisses gewachsen ist. Dazu kommt, dass sich offenbar Personality-Storys in den Wirtschaftsteilen der Zeitungen besser verkaufen als eine ausgewogene Berichterstattung zu geschäftlich-wirtschaftlichen Themen. Und dazu gibt es natürlich eine Reihe von Egomanen in unseren Managerkreisen, die nur allzu gerne auf dieser Personality-Welle surfen und dem Affen Zucker geben. Dass da auch Kollegen aus dem eigenen Vorstand einschlägig aktiv werden und versuchen, Mitvorstände mit Dreck zu bewerfen, will ich gar nicht verhehlen. Keine Frage, dass auch solch subversive Kommunikationsstrategien dazu beitragen, dass die Managerkaste nicht gerade im günstigsten Licht erscheint.

Genauso wenig ist es für mich eine Frage, warum sich das Unbehagen der Öffentlichkeit immer wieder an der Gehälterfrage festfrisst. Klar, wenn offensichtliche Minderleister mit unverschämt hohen Millionengagen abgefunden werden, regt mich das genauso auf wie Lieschen und Otto Normalverdiener. Auf der anderen Seite darf man auch nicht verkennen, in welchen geradezu paradoxen Zusammen hängen dieses Thema diskutiert wird. Nehmen Sie nur mal meinen Fall. Ich gehöre zu den vergleichsweise geringstbezahlten Spitzenmanagern börsennotierter Konzerne. Und dennoch plagt mich manchmal das schlechte Gewissen. Wenn ich schaue, wie die hochqualifizierten Fachleute in unserem Unternehmen ranklotzen, welches Engagement sie in ihre Arbeit stecken, dann machen die vom Einsatz her nichts anderes als ich auch. Ich kriege aber mehr als eine Million dafür, und die dagegen weniger als ein Zehntel dieser Summe. Na gut, mich kann’s jederzeit erwischen und ich fliege raus, aber den Angestellten kann das heutzutage genauso schnell passieren, wie man sieht. Obwohl sie gute Arbeit leisten, können sie aus Restrukturierungsgründen vollkommen unbescholten auch unter die Räder geraten.

Ich werde halt auf einem anderen Markt gehandelt als meine Spitzenfachleute. Und ich muss zugeben, für die Hälfte des Gehalts hätte ich den Job als Vorstandssprecher nun auch nicht angetreten.

Dabei war es eine der abstrusesten Debatten, die ich mit unserem Aufsichtsratschef in ebendieser meiner Gehälterfrage geführt habe. Er bot mir zunächst so viel an, wie mein Vorgänger verdient hatte, und wollte sogar noch etwas drauflegen. Ich aber habe das abgelehnt und wollte erst mal weniger als mein Vorgänger. Wir können ja in zwei Jahren noch mal drüber reden, hab ich gesagt. Ich mache doch auch heute schon keine Klimmzüge am Brotkasten. Der Aufsichtsratschef hat mich gewarnt und gesagt: Dann werden Sie aber zielsicher in der Öffentlichkeit nur als Interimschef gehandelt. Und siehe da, so kam es auch. Obendrein wollten wir den Vorstands-Teamgedanken in den Vordergrund rücken, und in meinem Vertrag steht jetzt statt Vorstandsvorsitzender eben Vorstandssprecher. Was war die Reaktion? Eine Wirtschaftszeitung schrieb, unser Unter nehmen brauche keinen Sprecher, sondern einen Leader.

Das ist doch wirklich bizarr. Wie man’s macht, macht man’s offenbar falsch. Einerseits schimpfen sie auf die Egomanen in den Chefetagen, auf der anderen Seite wollen sie aber ihre Helden. Schauen Sie doch die Wirtschaftspresse mal an, alles, alles, was in einem Unternehmen passiert, hat der CEO gemacht. Als ob er gottgleich wäre. ER entscheidet über ein neues Produkt, über Firmenzukäufe, über weiß der Himmel was alles. Ich will aber kein Heroe sein, keine Lichtgestalt. Das wäre nicht ich, dazu fehlen mir die Instrumente. Aber du wirst ja förmlich in diese Rolle hineingetrieben, hineingeschrieben. Und es gibt nicht wenige meiner Managerkollegen, die glauben das auch noch allzu gerne und führen sich dann auf wie die absolutistischen Herrscher. Ich aber habe jede Menge intelligente Leute um mich herum, die ihren wichtigen Part bei Entscheidungsfindungen spielen. Ich kann nur hoffen, dass es meinem Umfeld gelingt, mich auf dem Boden zu halten.

In der kommenden Woche folgt ein Interview mit der Autorin.

Dagmar Deckstein: Klasse!
Die wundersame Welt der Manager.
Murmann Verlag 2009, 19,90 Euro